- О холдинге
- Устойчивое развитие
Получи
консультацию!
Кадровая политика АО «НИХ «Байтерек»
Кадровая политика АО «Национальный управляющий холдинг «Байтерек» (далее - Холдинг) формируется в соответствии с Трудовым кодексом Республики Казахстан, внутренними документами Холдинга и распространяется на работников группы компаний Холдинга. Кадровая политика направлена на формирование профессиональной, вовлечённой и высокоэффективной команды, способной обеспечивать реализацию стратегических целей Холдинга.
Решением Правления АО «НИХ «Байтерек» от 5 марта 2025 года была утверждена Единая кадровая политика Холдинга на 2025–2029 годы, которая является корпоративным стандартом, регулирующим вопросы эффективного управления человеческими ресурсами как в Центральном аппарате Холдинга, так и в его дочерних организациях. Этот документ предусматривает значительные изменения в процессах управления персоналом в следующих областях: стратегическое планирование в области управления персоналом, организационное развитие и дизайн должностей, подбор и адаптация персонала, кадровый маркетинг и формирование имиджа работодателя, управление производительностью, вознаграждение персонала, обучение и развитие персонала, управление кадровым резервом и талантами, развитие и поддержание корпоративной культуры, а также администрирование процессов в области управления человеческими ресурсами. Согласно данному документу, его действие распространяется до 2029 года.
Холдинг соблюдает требование Трудового кодекса о нормальной продолжительности рабочего времени работников.
Стратегическое планирование в области управления персоналом основывается на стратегии, анализе внешних и внутренних тенденций. В контексте этого направления кадровое планирование решает как краткосрочные, так и долгосрочные потребности Холдинга в персонале, их квалификации, а также определяет необходимое количество работников.
HR-стратегия Холдинга выстроена вокруг цифровизации кадровых процессов и принципа «AI-first» в работе с персоналом.
Ключевые кадровые показатели Холдинга:
штатная численность - 158 единиц;
текучесть кадров по итогам 2025 года - 2,26%;
средний возраст работников - 39 лет.
Показатели ежегодно пересматриваются в рамках бюджетного цикла и служат основой для планирования численности и бюджета по группе компаний.
Это направление включает в себя своевременный анализ изменений в бизнес-процессах, появление новых должностей в результате различных внешних и внутренних изменений. В рамках этих изменений для всех позиций разрабатываются должностные инструкции, устанавливается и соблюдается норма управляемости, а также определяется грейд должности. Регулярно изучаются перспективные потребности в персонале и анализируются бизнес-процессы с целью возможной автоматизации.
Система грейдирования должностей Холдинга и организаций группы компаний построена на основе единой методологии, что обеспечивает подход к оценке значимости должностей, формированию систем вознаграждения и построению карьерных траекторий во всех организациях группы.
С 2025 года подбор и адаптация персонала осуществляются с помощью карьерного портала jobs.baiterek.gov.kz - единой точки входа для размещения вакансий, отклика кандидатов в Холдинге и организациях группы. Портал позволяет унифицировать процессы подбора и обеспечить прозрачность карьерных возможностей внутри группы компаний.
АО «НИХ «Байтерек» применяет принцип поиска и отбора персонала на 3-этапной основе: в первую очередь рассматриваются кандидаты из Президентского молодёжного кадрового резерва и Единого кадрового резерва Группы АО «НИХ «Байтерек», во вторую - внутренние кандидаты (работники АО «НИХ «Байтерек», дочерних организаций и сектора аутсорсинга), в третью - внешние кандидаты. Данный принцип поиска и отбора позволяет регламентировать приоритетность внутреннего отбора в целях удержания ключевых специалистов и мотивации к продолжительной работе в Группе Холдинга. Информация о поиске внешних кандидатов в обязательном порядке рассылается внутренним кандидатам посредством рассылки внутри Группы Холдинга, а при внешнем поиске публикуется на сайте АО «НИХ «Байтерек»; заявки принимаются посредством электронной почты.
В соответствии с Единой кадровой политикой Холдинг усиливает автоматизацию подбора с применением технологий искусственного интеллекта.
Для продвижения HR-бренда и увеличения вовлечённости сотрудников в деятельность Холдинга, а также для обеспечения внутренней коммуникации и прозрачности реализуется комплекс мероприятий. В 2026 году Холдинг признан лучшим работодателем в Казахстане. По итогам 2025 года индекс вовлечённости персонала составил 69%.
С 2023 года введён в эксплуатацию интранет-портал Blife, который позволяет публиковать новости, видеоролики, проводить анкетирование и опросы среди сотрудников.
Ежеквартально проводится анкетирование сотрудников для оценки уровня удовлетворённости работой внутренних департаментов, где анализируются такие аспекты, как эффективное взаимодействие в проектах, уважительное отношение и помощь в решении проблем. Этот показатель включён в карту ключевых показателей (KPI) сотрудников.
В соответствии с Единой кадровой политикой Холдинг продвигает бренд работодателя через участие в профессиональных форумах, сотрудничество с университетами и присутствие в социальных сетях, формируя ценностное предложение для работников, включающее карьерный рост, благополучие и развитие.
Управление эффективностью в Холдинге определяется наличием системы оценки эффективности для каждого работника. Показатели эффективности чётко структурированы от высшего руководства до рядовых работников. Процесс планирования, фактического исполнения и оценки персонала автоматизирован с использованием карт ключевых показателей (KPI) как для административного, так и для руководящего персонала. С 2022 года внедрена комплексная система оценки эффективности на основе 20-клеточной модели. Все кадровые решения принимаются с учётом оценки эффективности деятельности, которая используется на протяжении нескольких лет, в том числе и в 2026 году.
Единая кадровая политика предусматривает дальнейшее развитие каскадированной системы KPI, согласованной с корпоративными целями Холдинга и ДЗО, дальнейшую автоматизацию оценки эффективности с использованием персонализированных планов развития, а также формирование культуры регулярной обратной связи.
Холдинг реализует программы обеспечения равных возможностей для всех работников, включая людей с ограниченными возможностями, и последовательно увеличивает долю женщин на руководящих должностях. Единой кадровой политикой на 2025–2029 годы предусмотрен рост доли женщин в руководстве Холдинга и группы компаний с 16% в 2025 году до 25% к 2029 году.
Система вознаграждения Холдинга и организаций группы компаний построена на принципах внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности и включает постоянную (должностной оклад) и переменную (премии) части, а также пакет социальных льгот утвержденных Постановлением Правительства Республики Казахстан от 2 декабря 2014 года № 126.
По состоянию на 01.09.2026 года Единый кадровый резерв (ЕКР) Холдинга и группы компаний насчитывает 221 резервиста, распределённых по трём уровням: топ-25, топ-75, топ-150. Зачисление в резерв сопровождается индивидуальными планами развития, включающими программы обучения, участие в проектах и менторство. По данным Холдинга, 65 резервистов уже получили повышение по итогам нахождения в кадровом резерве с 2018 года.
Обучение и профессиональное развитие сотрудников направлены на обновление и расширение теоретических и практических знаний, умений, компетенций и навыков в области профессиональной и управленческой деятельности. Целью этого процесса является обеспечение эффективного выполнения должностных обязанностей и решение задач, определённых в соответствии со стратегией развития Холдинга.
По итогам 2025 года в обучающих мероприятиях приняли участие 118 сотрудников (279 фактов участия), проведено 30 обучающих мероприятий, из них 213 - в очном формате и 66 - дистанционно. Сотрудникам предоставлено 48 лицензий на платформу Coursera, организовано 7 бесплатных внешних мероприятий. Средняя оценка удовлетворённости участников составила от 4,7 до 5,0 балла по различным программам, прирост знаний по итогам обучения - 17%, 72% участников готовы рекомендовать пройденное обучение коллегам. Уровень владения государственным языком по результатам Казтест составил 95% на уровне B1 и выше. Сотрудники проходили подготовку к сертификации CFA, ACCA и IPMA.
В соответствии с Единой кадровой политикой Холдинг развивает персонализированные образовательные траектории, внедряет микрообучение (microlearning) и цифровые платформы для развития soft skills и лидерских качеств, создаёт Центры компетенций для руководителей высшего и среднего звена и перспективных работников, а также программы переквалификации (reskilling) и повышения квалификации (upskilling), включая партнёрства с международными образовательными и сертификационными организациями.
С 2026 года в структуре Холдинга действует корпоративный университет Baiterek Business University (BBU), миссия которого - развитие управленческих и профессиональных компетенций сотрудников Холдинга и организаций группы компаний. BBU развивается по пяти основным направлениям и включает в себя, в том числе, программы международных стажировок; по данному направлению Холдинг ведёт переговоры с рядом международных партнёров о заключении меморандумов о сотрудничестве.
Холдинг регулярно проводит мероприятия для развития корпоративной культуры, повышения вовлечённости и поддержки благополучия сотрудников группы. Только за три квартала 2026 года организовано свыше 20 мероприятий по нескольким направлениям.
В 2026 году значимым событием года стало 13-летие Холдинга: с 18 по 23 мая прошла программа из квеста, торжественного открытия коворкинга Baiterek Business University, награждения работников Холдинга и дочерних организаций, настольной игры и квиза с участием ДЗО. Регулярно проводятся благотворительные акции «День донора», а также субботники в рамках акции «Таза Қазақстан».
Отдельное направление - укрепление корпоративного духа и профессиональных связей: бизнес-завтраки с приглашёнными экспертами (в том числе с международной компанией Bloomberg по теме казначейства и работы с инвесторами), спортивные турниры между дочерними организациями, викторины, деловые игры и «road show» - выездные программы для кадрового резерва с посещением производственных площадок портфельных компаний Холдинга. Не забыты и национальные традиции: празднование Наурыза, диктант ко Дню языков народа Казахстана, конкурсы и мероприятия по развитию государственного языка, включая ежегодный Казтест.
В предыдущие периоды тематика мероприятий была схожей по духу: развитие государственного языка, вовлечённость через внутренний портал Blife, благотворительность и торжественные награждения к государственным праздникам.
Холдинг реализует программы well-being, включающие профилактические медицинские программы и мероприятия по поддержанию баланса между работой и личной жизнью, а также тренинги по управлению стрессом и созданию здорового рабочего окружения.
Ключевые HR-процессы Холдинга и организаций группы компаний переведены в цифровой формат: уровень автоматизации HR-процессов по итогам 2026 года достиг 97%, что обеспечивает единые стандарты кадрового делопроизводства, электронный документооборот и оперативную отчётность по группе компаний.
Единая кадровая политика предусматривает дальнейшую цифровизацию HR-процессов: автоматизацию подбора, адаптации, оценки эффективности и обучения с применением искусственного интеллекта и HR-аналитики, а также использование онлайн-платформ и мобильных приложений для управления карьерой работников и внутреннего взаимодействия.
В Холдинге действует институт Омбудсмена - независимый канал для рассмотрения обращений работников по вопросам трудовых отношений, этики и разрешения конфликтных ситуаций, дополняющий существующие механизмы обратной связи и комплаенс-процедуры группы компаний.
